Pracownik_niekompetentny.pdf

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

BRAKU KOMPETENCJI

DLA ORGANIZACJI I MENEDŻERA

Lucyna Adamczuk

Mówiąc o kompetencjach często wiele osób nie zdaje sobie sprawy

co to właściwie są kompetencje. Myśli: kompetencje = umiejętności.

A to jednak nie do końca jest tak, kompetencje znaczą dużo więcej

i są dużo bardziej złożone niż tylko umiejętności. Dlaczego więc

jest taki problem z kompetencjami?

K��

��

Brak kompetencji jest jednym z najwięk-

szych problemów dla i rm we wszystkich

etapach rozwoju, mający często niebaga

telny wpływ na realne, biznesowe wyniki

przedsiębiorstwa. Wyobraźmy sobie np.

kierownika działu personalnego nie zna

jącego podstaw prawa pracy. Brak kom

petencji kluczowych dla danego stano-

wiska. Jakie ma to przełożenie na i rmę?

Choćby np. wszelkie zmiany i ruchy ka-

drowe mogą obrócić się na niekorzyść

pracodawcy nie znając kodeksów oraz

przepisów, czy choćby nieodpowied-

ni dobór formy zatrudnienia – a co za

tym idzie – koszty pracodawcy zwią-

zane są z realnymi pieniędzmi, którymi

można skuteczniej zarządzać, optymali-

zując koszty.

Podobnie z obszarem miękkiego HR

– jeśli kierownik działu HR nie będzie wie-

dział jak np. opracowywać plany szkole-

niowe w jaki sposób skutecznie może za-

rządzać podległym mu obszarem czy-

li także rozwojem pracowników? W jaki

sposób i rma uniknie rosnącego wskaź-

nika fluktuacji pracowników? Będą się

zwiększać nakłady na wydatki związa-

ne z rekrutacją, a przecież to realne pie-

niądze, które można inwestować w roz-

wój i rmy.

Jednym słowem – brak kompetencji

zawsze niesie za sobą straty dla przedsię-

biorstwa i zawsze skutkuje wymiernymi

skutkami dla i rmy.

To również dotyczy sytuacji, gdy przyj-

muje się do pracy „znajomą, bo szuka pra-

cy”. Zazwyczaj nieważne jakiej… i w efek-

cie np. księgowa zostaje windykatorem

telefonicznym, tylko że akurat nie cierpi

rozmawiać przez telefon i jej skuteczność

w odzyskiwaniu długów wynosi zero.

Ale ma pracę, a my całkiem nieprzydat-

nego pracownika…

J��

� ��

��

Radzić sobie należy zawczasu, czyli wte-

dy kiedy ma to sens. A najlepiej zacząć

od początku, czyli już w procesie rekru-

tacji. Zastanów się na wstępie czy w i r-

mie istnieją opisy stanowisk i profile

kompetencyjne. Nawet jeśli nie zdei -

niuj takowe, w odniesieniu do kluczo-

wych kompetencji na stanowiskach, któ-

re Ci podlegają. Nie przesadzaj z ilością

wymaganych kompetencji wystarczy

kilka, ale najważniejszych. Wykorzystuj

BUSINESS COACHING 1/2009

KONSEKWENCJE

>>> KONSEKWENCJE BRAKU KOMPETENCJI

je już w procesie rekrutacji. Jeśli ktoś

już na tym etapie nie spełnia większości

podstawowych wymagań – nie łudź się,

że to będzie strzał w dziesiątkę. Nie zro-

bisz z introwertyka ekstrawertyka, i jeśli

ktoś np. nie jest nastawiony na cel, nie

będzie postawionych celi realizował

skutecznie.

petencji, w nawiązaniu czy dana osoba

miała okazję / sytuację ukazać daną kom-

petencję.

Bardziej szczegółowe pytania, a na-

wet ścieżka pytań, uwzględniająca i py-

tania retrospektywne i perspektywicz-

ne może wyglądać następująco (Ta-

bela 2 i 3).

Powyższy przykład oparty jest o po-

ziom „B”, danego wskaźnika kompeten-

cji. Natomiast od odpowiedzi kandyda-

ta zależy, do jakiego poziomu będzie

zbliżona i gdzie zostanie zakwalii ko-

wana.

Jak każda metoda i ta ma swoje

mocne i słabe strony. Mocną stroną jest

precyzyjne pytanie kandydatów w za-

kresie konkretnych kompetencji i moż-

liwość porównania wyniku z wymaga-

nym poziomem zawartym w opisie sta-

nowiska, jak również mała liczba ewen-

K��

� ��

��

Przygotowanie pytań dla wprawnego re-

krutera jest zadaniem raczej łatwym. Wy-

starczy posłużyć się opisem kompeten-

cji najlepiej, o ile kompetencje mają wy-

szczególnione wskaźniki (opisy konkret-

nych pożądanych zachowań) i skalę (oce-

ny przypisane zachowaniom, które mogą

się nasilać, bądź będące trudno dostrze-

galne w pracy) (Tabela 1).

Załóżmy, że poziom „C” jest poziomem

optymalnym na dane stanowisko.

J��

��

Zapewne wiele razy zastanawiałeś się

w jaki sposób określić obiektywnie kom-

petencje pracownika. Oczywiście mo-

żesz posłużyć się wieloma narzędziami

np. Profiles, Insights, Hogan, Extended

Disc, SHL, Thomas i wiele innych. Ale za-

pewne niejednokrotnie budżet decydo-

wał o skorzystaniu z nich lub nie. Jak więc

zdiagnozować kompetencje bez dużych

nakładów pieniężnych?

Mniejszym nakładem kosztów można

w procesie rekrutacji posłużyć się wywia-

dem kompetencyjnym – jedną z najsku-

teczniejszych metod wykorzystywaną już

w procesie rekrutacji.

Zdiagnozuj kompetencje, które chcesz

badać, a następnie spróbuj zadać py-

tania odwołujące się do danych kom-

Pamiętaj – pracownik niekompetentny

zawsze w mniejszy czy większy sposób

działa na niekrzyść firmy

Przykładowe ogólne pytanie do takie-

go wskaźnika może wyglądać następują-

co: Proszę mi powiedzieć, jak Pana / Pa-

ni zdaniem należy dobierać ludzi do róż-

nych zadań, kiedy zależy nam na dobrym

ich wykonaniu i szybkości?

tualnych pomyłek podczas klasyi kacji.

Pamiętać jednak należy o dwóch rze-

czach. Po pierwsze kandydaci, pomi-

mo iż nawet jeżeli wiedzą jakie zacho-

wanie jest właściwe, nie zawsze je sto-

sują w praktyce. Mają więc w dużej

Tabela 1. Pytania kompetencyjne

DELEGOWANIE

Przekazywanie pracownikom odpowiedzialności oraz uprawnień niezbędnych do wykonania zarówno rutynowych, jak i nierutynowych zadań w ja-

sny i zrozumiały sposób. Znajomość swoich pracowników oraz precyzyjne określanie im celów i zakresu delegowanych zadań. Dbałość o angażowanie

pracowników w proces delegowania i wykazywanie zaufania w ich kompetencje.

LP.

2 Nie zna kompetencji swo-

ich pracowników, dlatego

może przydzielać np. zbyt

trudne zadania.

Zna kompetencje swoich

pracowników, jednak nie

zawsze wie, komu delego-

wać zadania.

Przypisuje do realizacji za-

dań pracowników o odpo-

wiednich kompetencjach.

Doskonale dobiera

zadania do kompetencji

swoich pracowników.

Planuje delegowanie za-

dań tak, aby w pełni wyko-

rzystać kompetencje pra-

cowników.

Tabela 2. Pytania kompetencyjne

DELEGOWANIE

Przekazywanie pracownikom odpowiedzialności oraz uprawnień niezbędnych do wykonania zarówno rutynowych, jak i nierutynowych zadań w jasny

i zrozumiały sposób. Znajomość swoich pracowników oraz precyzyjne określanie im celów i zakresu delegowanych zadań. Dbałość o angażowanie pra-

cowników w proces delegowania i wykazywanie zaufania w ich kompetencje.

LP.

2 Przekazuje pracownikom

tylko najprostsze, rutynowe

zadania

Deleguje pracownikom za-

dania, jednak trudniejsze

woli wykonywać osobiście.

Sprawnie deleguje

zarówno rutynowe, jak

i ważne, trudne zadania.

Deleguje trudne,

odpowiedzialne zadania

z doskonałymi rezultatami.

Doskonale deleguje

zadania, czym przyczynia

się do zwiększenia efektyw-

ności pracy.

BUSINESS COACHING 1/2009

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

Tabela 3. Pytania kompetencyjne

nia się klasyczny błąd – awansuje dobre-

go specjalistę na kierownika i w efek-

cie zyskuje się kiepskiego managera,

a traci świetnego eksperta w danej dzie-

dzinie.

Jeśli firma nie zapewniła programu

rozwoju kompetencji managerskich, pra-

cownik nie był przygotowany do objęcia

tej funkcji i przestawienia się na zmianę

specyfiki – czy to tylko jego wina? Czy

wdrożyłeś dobrze go w zadania, byłeś je-

go coachem i mentorem zanim powierzy-

łeś mu odpowiedzialność?

Oczywiście zdarza się, że nawet mi-

mo usilnych starań manager nie rozwi-

ja swoich kompetencji i najzwyczajniej

w świecie nie sprawdza się. Nie oszukuj-

my się – Twoją rolą jako również manage-

(R) Czy zdarzyło się Panu/Pani wykonać zadanie, które wcześniej Pan/Pani komuś zlecił/a?

Jeżeli TAK:

Jeżeli NIE:

Kto wyszedł z inicjatywą/pomysłem takiej

pomocy? Proszę opisać taką sytuację.

Co było przyczyną nie wykonania przez Pana/

Panią takiego zadania osobiście? Proszę opisać

taką sytuację.

lub

Dlaczego Pan/Pani wykonał/a zadanie

osobiście? Proszę to wyjaśnić.

Dlaczego Pan/Pani nie pomagał/a?

Proszę to wyjaśnić.

(P) Jak zareagowałby/łaby Pan/Pani, gdyby zauważył/a Pan/Pani, że Pana/Pani pracownik

ma trudności z wykonaniem zadania? Co konkretnie by Pan/Pani zrobił/a?

mierze charakter deklaratywny. Druga

rzecz to rezerwacja odpowiedniej ilości

czasu na rozmowę, ponieważ pytanie

o różne zachowania może być czaso-

chłonne, a dla samego kandydata dość

wyczerpujące.

Kolejnym, często nie wymagającym

wielkich nakładów pieniężnych spo-

sobem jest wykorzystanie metody As-

sessment Center/Development Center.

Metoda ta ma tą zaletę, iż pozwala oce-

nić pracownika w konkretnych, realnych

zadaniach, zaobserwować go „w akcji”.

Warto poświęcić czas na przygotowanie

adekwatnych case’ów do sesji AC/DC co

zaprocentuje podwójnie – będziesz mógł

ocenić go równocześnie z innymi kandy-

datami i wybrać najlepszego, porównując

opinię z pozostałymi asesorami.

swojej funkcji? Czy znała kryteria posta-

wione przed tym stanowiskiem?

Jeśli nie zastanów się gdzie faktycznie

leży wina. Jeśli nie do końca wiedziała ja-

Bardzo często popełnia się klasyczny błąd

– awansuje dobrego specjalistę na kierow-

nika i w efekcie zyskuje się kiepskiego

menedżera, a traci świetnego eksperta

kie są oczekiwania i z czego rozliczany

będzie jako manager – może warto prze-

prowadzić rozmowę i dać szansę.

Jeśli jednak wiesz, że problem to fak-

tycznie brak kompetencji – nie oszukuj

się, że jest inaczej. Bardzo często popeł-

ra jest podjęcie wówczas stosownych de-

cyzji. Zastanów się czy jest miejsce i moż-

liwości w organizacji, gdzie sprawdziłby

się lepiej? Może jeśli jest mało obyty biz-

nesowo i umie głównie krzyczeć spraw-

dzi się jako kierownik brygady na budo-

O AUTORZE

C� ��

��, ��

��

No właśnie. Przecież kompetencje ma-

nagerskie są jednymi z najważniejszych

dla całej i rmy. Jak więc jest to możliwe,

iż osoba o całkowitym braku kompeten-

cji managera piastuje stanowisko kie-

rownicze? Pomijając kwestie nepoty-

zmu, układów etc. które najczęściej są

przyczyną takiego stanu rzeczy, zasta-

nów się czy ta osoba była rekrutowana

na takie właśnie stanowisko? Czy dosta-

ła jasny cel i określenie wymagań wobec

Lucyna Adamczuk – doświadczony Konsultant i HR Ma-

nager. Obecnie odpowiada za całość obszaru HR w NetSprint.pl

– dostawcy rozwiązań wyszukiwawczych oraz reklamy kon-

tekstowej dla klientów biznesowych w Polsce, Skandynawii

oraz krajach nadbałtyckich. Strategicznym inwestorem i rmy

jest Mecom Europe – drugi największy wydawca prasy codzien-

nej w Europie. Wcześniej Lucyna kierowała procesami rekruta-

cji i szkoleń w jednej z największych i rm z branży medialnej

oraz pracowała jako Konsultant w dwóch i rmach doradztwa

personalnego. Prowadzi również szkolenia z zakresu rozwoju

kompetencji oraz z obszaru doradztwa kariery współpracując

głównie z kadrą zarządzającą. Absolwentka SGH w zakresie

doradztwa zawodowego i zarządzania kompetencjami oraz

Wydziału Prawa i Administracji UW. Jest członkiem Polskiego

Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Prywatnie miłośniczka

podróży i muzyki ambientowej.

Kontakt:

Tel.: +48 694 911 669

Mail: hr@netsprint.pl,

lucyna@world.pl

BUSINESS COACHING 1/2009

>>> KONSEKWENCJE BRAKU KOMPETENCJI

wie? Jeśli nie widzisz go również w tej ro-

li – niestety, czasem decyzje o redukcji są

konieczne.

Podejmij taką decyzję zanim będzie

za późno. Pamiętaj – pracownik niekom-

petentny zawsze w mniejszy lub większy

sposób działa na niekorzyść i rmy. Przy

okazji możesz przez niego stracić wie-

le wartościowych pracowników, którzy

z jego powodu np. odejdą.

J�� , ��

��

Diagnozując w porę kompetencje, już od

procesu rekrutacji zaczynając, jak rów-

nież prowadząc regularną ocenę pra-

cowniczą i jednocześnie dbając o roz-

wój pracowników. Pamiętaj, że kompe-

tencje to nie tylko sympatia do kogoś.

Dzięki samemu przymilaniu się pracow-

ników żadna i rma nie osiągnęła sukcesu.

Bądź obiektywny w ocenach kompeten-

cji – nie sugeruj się emocjami i wrażenia-

mi. Również jeśli ktoś jest Twoim poten-

cjalnym „zagrożeniem” nie traktuj go jak

wroga. Być może to właśnie Twój godny

następca?

Nie bój się również podejmować cza-

sem trudnych – ale nie pochopnych decy-

zji. To również twoje kompetencje.

PLAN DZIAŁANIA

1. Stosuj kompetencyjne podejście do zarządzania personelem, na każdym etapie – od

pozyskania w procesie rekrutacji i selekcji, do momentu derekrutacji. Buduj sensowne

pytania kompetencyjne – każde zadawane przez Ciebie powinno mieć sens i konkretny cel,

mierzyć obiektywnie to co najistotniejsze.

2. Dei niuj kompetencje jasno i zrozumiale, trzymając się kluczowych obszarów dla poszcze-

gólnych stanowisk. Określaj to co faktycznie jest istotne w danej kompetencji i wyraźnie,

jasno ją opisuj.

3. Komunikuj pracownikom kompetencje przypisane dla danego stanowiska i kryteria ich

oceny. Nie ukrywaj czego oczekujesz od nich, jakie są ich cele – dopiero potem oceniaj.

4. Zadbaj o możliwy rozwój zespołu – wymagając konkretnych kompetencji, pozwól je również

rozwijać umożliwiając nie tylko szkolenia, ale również poprzez powierzone odpowiednie

zadania, mentoring i Coaching.

5. Rozmawiaj z pracownikami więcej się od nich dowiesz i w porę podejmiesz właściwe

działania niż działając tylko gdy już jest problem. Nie unikaj informacji wypływających od

pracowników – dobra komunikacja to podstawa do zapobieżenia wielu problemów na

tle kompetencji.

6. Podejdź systemowo do całości kompetencji – i rmowych, stanowiskowych, specjalistycznych

i managerskich. Jasne kryteria ułatwia Ci podejmowanie decyzji nie tylko o awansach, ale

również o przeniesieniach, redukcjach oraz zarządzaniu talentami.

7. Systematycznie oceniaj pracowników dając feedback i plan co do dalszych działań.

Wymagając – od siebie również wymagaj.

BUSINESS COACHING 1/2009

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: