Zarzdzanie ludzmi.pdf

3. Zarzàdzanie ludêmi

Zarzàdzanie

organizacjà

3.1. Wprowadzenie

Kim sà ludzie?

Stwierdzenie, ˝e ludzie sà najcenniejszym zaso-

bem organizacji, brzmi ju˝ dziÊ jak bana∏, ale to

nadal prawda. A ludêmi trzeba zarzàdzaç w taki

sposób, by umo˝liwiç im samorealizacj´ w pracy

iwykorzystywanie ich potencja∏u – zarówno zmy-

Êlà o nich samych, jak i organizacjach, w których

dzia∏ajà.

nast´pnych rozdzia∏ach staramy si´ odpowie-

dzieç na pytanie, jak zarzàdzamy ludêmi?”.

Wca∏ej tej cz´Êci przedstawiamy propozycje tema-

tów do dyskusji i hase∏ do burzy mózgów, a w nie-

których przypadkach podajemy równie˝ szereg

ewentualnych odpowiedzi na postawione pytania.

Celem wielu europejskich organizacji m∏odzie˝o-

wych jest rozwój ludzi, awi´c mo˝e warto zaczàç

od tych, którzy sami dzia∏ajà w organizacjach –

pracowników pobierajàcych wynagrodzenie iwo-

lontariuszy, personelu szeregowego i cz∏onków

kierownictwa. Ka˝dym cz∏owiekiem – dzia∏ajà-

cym w grupie bàdê indywidualnie – trzeba zarzà-

dzaç iprowadziç go wtaki sposób, by móg∏ zreali-

zowaç swój potencja∏ oraz s∏u˝yç swej organizacji

wsposób maksymalnie efektywny isprawny.

3.2. Zespo∏y i ich liderzy

3.2.1. Praca zespo∏owa i przywództwo

Wi´kszoÊç europejskich organizacji, a mo˝e nawet

wszystkie, podczas wykonywanej pracy, funkcjonu-

jà dzi´ki ludziom, którzy pracujà na rzecz wspól-

nych celów. Pozwala to osiàgnàç znacznie wi´cej ni˝

mog∏yby osiàgnàç jednostki nie majàce wspólnej wi-

zji. Cz´sto jednak nasze zespo∏y sà geograficznie

rozproszone i majà niejednorodny sk∏ad, sà w nich

bowiem osoby pracujàce za wynagrodzeniem

i ochotniczo, w pe∏nym i niepe∏nym wymiarze, lu-

dzie m∏odzi i starsi, a tak˝e – jeÊli wolno nam to

stwierdziç – osoby kompetentne i niekompetentne.

Ta ró˝norodnoÊç przynosi korzyÊci istawia wyzwa-

nia, dotyczàce lepszej organizacji pracy.

Ka˝dy wnosi do swej pracy uzdolnienia i umiej´t-

noÊci, wiedz´ i doÊwiadczenie. W niniejszym pa-

kiecie te elementy nazywamy ∏àcznie kompeten-

cjà. Ka˝dy posiada jedyny wswoim rodzaju zestaw

kompetencji, które mo˝na wykorzystywaç wró˝ny

sposób iwró˝nych sytuacjach. Na przyk∏ad pracu-

jàcy ochotniczo cz∏onek zarzàdu mo˝e wnieÊç d∏u-

goletnie doÊwiadczenie w zarzàdzaniu finansami,

umiej´tnoÊci analizowania i interpretowania bi-

lansów oraz prawdziwy talent do objaÊniania da-

nych finansowych kolegom z mniejszym doÊwiad-

czeniem. Minusem mo˝e byç to, ˝e opisywane

doÊwiadczenie pochodzi z innego sektora – Êwiata

handlu, wktórym si∏à nap´dowà jest zysk – atakie-

mu cz∏onkowi zarzàdu trudno jest zrównowa˝yç

bilans zysków i spo∏ecznych celów organizacji.

Z kolei pracownik m∏odzie˝owy, który potrafi na-

wiàzaç kontakt zm∏odzie˝à na ulicy iposiada wro-

dzony talent do wyst´powania w roli doradcy, mo-

˝e mieç trudnoÊci z ksi´gowaniem wydatków.

Obydwaj posiadajà niepowtarzalny zestaw kompe-

tencji i obydwaj mogà wnieÊç znaczny wk∏ad

w dzia∏alnoÊç organizacji. Zarzàdzanie ludêmi to

optymalne wykorzystywanie ich kompetencji

idbanie oich dalszy rozwój.

Propozycje çwiczeƒ

Czym jest zespó∏?

Czy jest to grupa stworzona do realizacji

okreÊlonego wspólnego celu?

Czy cz∏onkowie sà gotowi przed∏o˝yç cele

zespo∏u nad swe cele osobiste?

Co decyduje o efektywnoÊci zespo∏u?

Umiej´tnoÊci komunikacji i przekazywania

informacji zwrotnej?

ZdolnoÊç do utrzymania grupy?

Wsparcie dla liderów?

Równowaga odpowiednich kompetencji?

Atmosfera zaufania, otwartoÊci i wspólnoty?

Pe∏ne uczestnictwo i ch´ç uczestnictwa?

Zaanga˝owanie w realizacj´ celów zespo∏u?

Prezentowany dzia∏ pakietu poÊwi´ciliÊmy za-

gadnieniom zarzàdzania ludêmi. Wiele miejsca

przeznaczyliÊmy na omówienie koncepcji pracy

zespo∏owej i przywództwa, poniewa˝ te dwa ele-

menty tworzà podstaw´, na której opiera si´

znaczna cz´Êç pozosta∏ego materia∏u. Skoro od-

powiedzieliÊmy ju˝ na pytanie Kim sà ludzie, to

Jakie sà minusy pracy zespo∏owej?

Czasoch∏onnoÊç?

Utrata indywidualnej to˝samoÊci?

Zarzàdzanie

organizacjà

W tym dziale chcielibyÊmy przedstawiç narz´dzia,

które pozwalajà zoptymalizowaç funkcjonowanie

zespo∏u. Warto zaczàç od poni˝szych pytaƒ, które

mo˝na nast´pnie wykorzystaç wçwiczeniu.

dza nowe koncepcje i/oraz zach´ca do dyskusji

i krytyki metod czy wyników dzia∏ania dotychcza-

sowej polityki organizacji. Z kolei mened˝er stara

si´ dopilnowaç, by trzymano si´ uzgodnionej polity-

ki oraz wybrano istosowano odpowiednie wskaêni-

ki imierniki wyników pracy. Mened˝er zajmuje si´

zastosowaniem czy wykonaniem, natomiast lider

anga˝uje si´ raczej w projektowanie. Tych dwóch

elementów – przywództwa izarzàdzania – nie da si´

∏atwo rozdzieliç. W rzeczywistoÊci niektóre osoby

zajmujàce odpowiedzialne stanowiska sà bardziej

kompetentne w roli przywódców ni˝ w roli mene-

d˝erów, a inne odwrotnie – i to jest kolejny powód

przemawiajàcy za przyj´ciem zespo∏owego podej-

Êcia wkierowaniu organizacjà.

JeÊli chodzi o role, w jakie wcielajà si´ poszcze-

gólni cz∏onkowie zespo∏u, istotny wk∏ad wniós∏

Meredith Belbin. Jako cz∏onkowie, azw∏aszcza li-

derzy zespo∏ów musimy dobrze poznaç najbar-

dziej odpowiednie dla siebie role. Belbin podzieli∏

osoby, które warto mieç wzespole na 8 typów opi-

sanych wponi˝szej tabeli.

Propozycje

çwiczeƒ

• Porównajcie role

w zespole

okreÊlone przez Belbina

(rys. ZO-11)

z rolami w swoim

zespole.

Organizacje tworzà ludzie, którzy chcà wspólnie

osiàgnàç okreÊlony cel bàdê realizowaç okreÊlo-

ne zadanie. Przywództwo polega w du˝ej mierze

na wyjaÊnianiu tego celu i jednoczeniu ludzi

w pe∏nym zaanga˝owania dzia∏aniu na rzecz tego

celu. John Adair sugeruje, ˝e realizacja zadania

zale˝y od tego, ile uwagi lider poÊwi´ca zarówno

potrzebom jednostek , jak ipotrzebom grupy (lub

zespo∏u) jako ca∏oÊci.

Jak widaç, ka˝da z tych ról – podobnie jak ka˝da

osoba wzespole – ma swoje zalety, ale te˝ iwady.

Najwa˝niejsze jest jednak to, byÊmy zrozumieli

idoceniali wszystkie te role, atak˝e potrafili do-

strzec luki w sk∏adzie naszych zespo∏ów.

Propozycje çwiczeƒ

• Wymieƒcie ró˝ne funkcje mened˝era

Koordynacja

Stymulacja

Motywacja

Stanowienie wzoru

do naÊladowania

Rekrutacja

Wytyczanie celów

i docelowych wyników

Dbanie o to, by praca

zosta∏a wykonana

Oglàd ca∏oÊci

Role, wjakie wcielajà si´ cz∏onkowie zespo∏ów, ma-

jà nierzadko charakter p∏ynny idynamiczny, cz´sto

jednostka odgrywa kilka ról. Zarzàdzanie mo˝na

nawet podzieliç na szereg funkcji, które wró˝nym

czasie b´dzie pe∏ni∏o kilka ró˝nych osób.

Terminów przywództwo w zespole i zarzàdzanie

zespo∏em u˝ywa si´ cz´sto tak, jakby by∏y równo-

znaczne, ale wrzeczywistoÊci sà to dwie odr´bne

role. Od liderów oczekuje si´ cz´sto, ˝e b´dà do-

brymi mened˝erami, a od mened˝erów wymaga

si´ cz´sto odgrywania roli liderów wobec osób,

którymi kierujà.

Ci, którzy przewodzà grupom ludzi, a w∏aÊciwie

zarzàdzajà czy kierujà grupami, powinni zastano-

wiç si´ nad tym, jakà cz´Êç czasu i ile wysi∏ku

przeznaczajà na ka˝dy ze wspomnianych wy˝ej

trzech obszarów, tj. potrzeby zwiàzane z samym

zadaniem, potrzeby jednostek ipotrzeby zwiàzane

z utrzymaniem zespo∏u (zob.: rys. ZO–12). JeÊli

wk∏adamy wiele pracy w podtrzymanie to˝samo-

Êci i morale grupy, ale nie dbamy o indywidualne

potrzeby jej cz∏onków, ucierpi na tym z pewnoÊcià

realizacja zadania. Podobnie b´dzie wtedy, gdy po-

Êwi´cimy ca∏à naszà uwag´ potrzebom (czy wyma-

Ró˝nic´ mi´dzy tymi poj´ciami mo˝na wyraziç ha-

s∏em: Mened˝erowie robià wszystko, jak nale˝y, na-

tomiast liderzy robià to, co nale˝y; inaczej mówiàc,

czasem uwa˝a si´, ˝e liderzy odpowiadajà za sku-

tecznoÊç, a mened˝erowie odpowiadajà za wydaj-

noÊç. Istotà rzeczy dla lidera jest ukierunkowanie

i koncentracja na celach organizacji, a dla mene-

d˝era – metoda pracy i jej zastosowanie. Liderem

by∏aby, na przyk∏ad, osoba, która wyst´puje zinicja-

tywà opracowania planu strategicznego, wprowa-

Zarzàdzanie

organizacjà

Rys. ZO-11: Osoby, które warto mieç w zespole 10

Typ

Typowe cechy

Zalety

Dopuszczalne wady

Organizator

Konserwatywny,

obowiàzkowy

i przewidywalny.

Umiej´tnoÊci

organizacyjne, zdrowy

rozsàdek, pracowitoÊç,

samodyscyplina.

Brak elastycznoÊci

i niech´ç do

wprowadzania

niesprawdzonych

pomys∏ów/koncepcji.

Lider

Spokojny, opanowany

i pewny siebie.

ZdolnoÊç do

dostrzegania potencja∏u

tkwiàcego w ludziach.

Traktowanie wszystkich,

którzy mogà coÊ wnieÊç,

indywidualnie i bez uprze-

dzeƒ. Wyraêne ukierunko-

wanie na cele.

Umys∏ i zdolnoÊci

twórcze

nie wykraczajàce poza

przeci´tny poziom.

Poszukiwacz

(promotor)

Bardzo spi´ty,

dynamiczny, stawiajàcy

wyzwania.

Zapa∏ i gotowoÊç do

zwalczania inercji,

samozadowolenia,

nieskutecznoÊci czy

samooszukiwania si´.

Sk∏onnoÊç

do niecierpliwoÊci,

irytacji i prowokacji.

Twórca

(innowator)

Indywidualista,

powa˝ny

i niekonwencjonalny.

Wielki talent,

wyobraênia, umys∏

i wiedza.

Bujanie w ob∏okach,

sk∏onnoÊç do pomijania

szczegó∏ów

praktycznych

czy lekcewa˝enia

protoko∏u.

Cz∏owiek kontaktów

Ekstrawertyk, pe∏en

entuzjazmu, ciekawy

Êwiata i komunikatywny.

Umiej´tnoÊç

nawiàzywania

kontaktów z ludêmi

i badania nowoÊci.

ZdolnoÊç reagowania

na wyzwania.

Nierzadko traci

zainteresowanie

sprawà, gdy tylko minie

pierwsza fascynacja.

Oceniajàcy

Trzeêwo myÊlàcy,

beznami´tny i rozwa˝ny.

Umiej´tnoÊç oceny, dys-

krecja i zdolnoÊç

do ch∏odnej kalkulacji.

Brak inspiracji

lub umiej´tnoÊci

motywowania ludzi.

Podtrzymujàcy

Zorientowany

spo∏ecznie, doÊç

∏agodny i wra˝liwy.

Umiej´tnoÊç

odpowiedniego

wczuwania si´ w ludzi

i sytuacje oraz

wzbudzania ducha

zespo∏u.

Niezdecydowanie

w momentach

kryzysowych.

Doprowadzajàcy

do skutku

Skrupulatny, porzàdny,

przejmujàcy si´

i sumienny.

Umiej´tnoÊç

doprowadzania spraw do

koƒca, perfekcjonizm.

Sk∏onnoÊç do

zamartwiania si´

drobiazgami. Niech´ç

do pozostawiania spraw

swojemu biegowi.

èród∏o: R.M. Belbin, Management Teams, Heinemann, 1981; przedruk za zgodà Butterworth Heinemann Pu-

blisher s, oddzia∏u Reed Educational and Professional Publishing Ltd.

Zaprezentowane przyk∏ady kategorii ról w zespo∏ach sà kompilacjà propozycji t∏umaczki niniejszego pakietu i przyk∏adów dokonanych przez

innych t∏umaczy opisujàcych t´ samà tabel´. Wi´kszoÊç polskich odpowiedników poszczególnych typów zosta∏a oparta na t∏umaczeniu zawartym w:

Dorothy M. Stewart (red.), (1994) Praktyka kierowania. Jak kierowaç sobà, innymi i firmà, PWE, Warszawa. Ze wzgl´du na ró˝nice w t∏umaczeni-

ach, cytuj´ nazwy typów ról zamieszczone w angloj´zycznym oryginale prezentowanego pakietu: Company worker, Chairman, Shaper, Plant,

Resource investigator, Monitor evaluator, Team worker i Completer finsher [przyp. red.]

Zarzàdzanie

organizacjà

Rys. ZO-12: Model przywództwa ukierunkowanego

na dzia∏anie

Funkcje zadania

Zdefiniowanie zadania - Opracowanie planu – Rozdzielenie pracy i zasobów – Kontrolowanie

jakoÊci tempa pracy – Sprawdzanie wyników pracy wzgl´dem planu – Dostosowywanie planu

Funkcje zwiàzane

z utrzymaniem zespo∏u

OkreÊlanie norm – wzorów

Utrzymywanie dyscypliny

Budowanie ducha zespo∏u

Pochwa∏y, motywowanie,

tworzenie poczucia celu

Wyznaczanie dodatkowych

liderów

Zapewnianie komunikacji

w grupie

Szkolenie grupy

Potrzeby

zwiàzane

z zadaniem

Funkcje zwiàzane

z poszczególnymi

cz∏onkami zepo∏u

Zajmowanie si´ problemami

indywidualnymi

Pochwa∏y dla poszczególnych

osób

Nadawanie statusu

Rozpoznawanie i wykorzysty-

wanie indywidualnych zdol-

noÊci/umiej´tnoÊci

Szkolenie poszczególnych

osób

Potrzeby

zwiàzane

z utrzymaneim

zespo∏u

Potrzeby

indywidualne

Efektywnie dzia∏ajàcy lider

A) jest Êwiadomy potrzeb zwiàzanych z zadaniem, potrzeb zwiàzanych z utrzymaniem zespo∏u i indywi-

dualnych potrzeb w grupie.

B) posiada odpowiednie umiej´tnoÊci i zosta∏ odpowiednio przeszkolony, by zaspokajaç te potrzeby

zgodnie z priorytetami danej sytuacji.

èród∏o: John Adair, Effective Leardership: a Self Development Manual, Gower, Aldershot,1983, ISBN 0-330-28100-3.

ganiom!) jednego lub dwóch cz∏onków grupy kosz-

tem spójnoÊci grupy i poczucia wspólnoty. Poza

tym, jeÊli b´dziemy stale koncentrowaç si´ na za-

daniu, jakie mamy wykonaç, nie starajàc si´ przy

tym budowaç z grupy ludzi zespo∏u i nie dbajàc

opotrzeby rozwojowe ka˝dej jednostki, trudno b´-

dzie utrzymaç to, co zostanie osiàgni´te i mo˝emy

zejÊç zdrogi prowadzàcej do celu.

Propozycje çwiczeƒ

• Uczestnicy omawiajà w ma∏ych grupach

postaci wybranych z historii przywód-

ców i zastanawiajà si´ nad tym, co zade-

cydowa∏o o ich sukcesie i skutecznoÊci.

Zespo∏y majà charakter p∏ynny i dynamiczny,

a zatem lider musi byç zarówno elastyczny, jak

i dynamiczny. Tak zwanà bezwzgl´dnoÊç zna-

nych z historii przywódców Êwiatowych, mo˝na

chyba cz´sto interpretowaç jako jednokierunko-

we zaanga˝owanie w spraw´ – zaanga˝owanie,

które jest podzielane przez ich zwolenników

i które jest najwa˝niejsze w tym typie relacji.

Jednak weuropejskich organizacjach m∏odzie˝o-

wych, u progu nowego tysiàclecia, zasadnicze

znaczenie dla osiàgni´cia celów majà: demokra-

cja, wspólne podejmowanie decyzji i podejÊcie

zespo∏owe. Wprawdzie przywództwo wielkich

postaci nadal pozwala osiàgnàç wiele, to jednak

przywództwo zak∏adajàce przekazywanie upraw-

nieƒ i anga˝ujàce szerszy kràg osób umo˝liwia

zaspokojenie wi´kszej liczby potrzeb, oferujàc

wi´cej rozwiàzaƒ.

Odpowiadanie na potrzeby stanowi racj´ bytu

wielu, jeÊli nie wszystkich, naszych organizacji.

Potrzeby sà cz´sto ró˝ne i zmienne, a zatem lide-

rzy organizacji powinni zarówno szybko reago-

waç, jak ibyç proaktywni. T´ kwesti´ mo˝emy le-

piej zrozumieç, pos∏ugujàc si´ poj´ciem stylu

przywództwa. Je˝eli przywództwo ma byç dyna-

miczne i elastyczne, lider musi byç w stanie roz-

poznawaç i interpretowaç sytuacje – zadania, ze-

Zarzàdzanie

organizacjà

spo∏y i jednostki – oraz decydowaç o tym, jak na-

le˝y na nie zareagowaç. RównoczeÊnie decyzje li-

dera tworzà sytuacje – nowe zadania, ÊciÊlej po-

wiàzane wewn´trznie zespo∏y, lepiej rozwini´te

jednostki (bàdê sytuacje odwrotne). Sposób po-

dejmowania tych decyzji stanowi odzwierciedle-

nie przyj´tego stylu przywództwa.

Szereg autorów po∏àczy∏o swoje opisy stylu przy-

wództwa z w∏asnà interpretacjà dróg rozwoju ze-

spo∏ów. Ich modele pomagajà oceniç, wjakim stop-

niu okreÊlony styl przywództwa jest odpowiedni na

okreÊlonym etapie rozwoju zespo∏u.

Poni˝szy model pozwala dostrzec wyraênie za-

rysowane etapy rozwoju zespo∏u. W rzeczywi-

Rys. ZO-13: Jak wybraç wzorzec

przywództwa

Rys. ZO-14: Model Êliskiego

masztu

Poni˝sze sytuacje mo˝na alternatywnie przedstawiç

w nast´pujàcy sposób:

WYKO-

NANIE

• Pozytywne ukierunkowanie

• KreatywnoÊç

• Inicjatywa

• Otwarte i szczere stosunki

mi´dzyludzkie

• Zaanga˝owanie, poczucie dumy w ze-

spole, duch zespo∏owy

• Dojrza∏oÊç

Obszar zachowanej w∏adzy

Obszar w∏adzy dzielonej z innymi

NORMA

• Nowe cele

• Atmosfera szczeroÊci, tolerancji i goto-

woÊci do wys∏uchania

innych

• G∏´bsze zwiàzki mi´dzyludzkie, zrozu-

mienie dla wartoÊci

wyznawanych przez innych i wk∏adu,

jaki wnoszà

• Wykonywanie zadaƒ zgodnie ze zdol-

noÊciami/umiej´tnoÊciami poszczegól-

nych osób i ca∏ego zespo∏u

• Wprowadzenie w∏asnej

zespo∏owej dyscypliny

• Rozwijanie asertywnoÊci

Nakazuje Sprzedaje Testuje Konsultuje Dzieli si´

Nakazuje

Mened˝er MyÊli, planuje, decyduje

Grupa Podporzàdkowuje si´, dostosowuje, wyra˝a

zgod´

Sprzedaje

Mened˝er Decyduje, a nast´pnie przedstawia decyzj´ ze-

spo∏owi, aby uzyskaç jego zgod´

Grupa Wys∏uchuje koncepcji/pomys∏ów i wyra˝a zgod´

Testuje

Mened˝er Planuje i przedstawia grupie ró˝ne rozwiàza-

nia, a nast´pnie podejmuje decyzj´

Grupa Przedstawia opinie o rozwiàzaniach, a nast´p-

nie zgadza si´ na wybrane rozwiàzanie

SZTORM

• Wyra˝anie odczuç, jakie

wzbudzajà w nas inne osoby

• EmocjonalnoÊç

• Brak ukierunkowania

• Brak poczucia bezpieczeƒstwa

• Dzia∏ania/post´powanie ludzi nie-

zgodne z oczekiwaniami

Konsultuje

Mened˝er Przedstawia grupie problemy i pyta o ewentu-

alne rozwiàzania, a nast´pnie decyduje

Grupa Uczestniczy w rozwa˝aniach i rozwiàzywaniu

problemów, ale nie bierze udzia∏u w podejmo-

waniu decyzji czy kontroli

FORMA

• Kto za kim podà˝a

• S∏aba umiej´tnoÊç s∏uchania

• Skrywanie uczuç

• P∏ytkie stosunki mi´dzyludzkie

• Brak elastycznoÊci

• ÂwiadomoÊç statusu w∏asnego i innych

• Dzia∏anie/post´powanie

zgodnie z tym, czego oczekujà

od nas inni

• MyÊlenie o w∏asnych

potrzebach i problemach

Dzieli si´

Mened˝er Wspólnie z grupà podejmuje wszystkie decyzje

i sprawuje kontrol´

Grupa Wspólnie sprawuje kontrol´ i staje si´ cia∏em

demokratycznym.

èród∏o: R. Tannenbaum i W.H. Schmidt, How to choose

a leadership pattern w: Harvard Business Re-

view, maj-czerwiec 1973; prawa autorskie: Presi-

dent and Fellows of Harvard College 1973; wszyst-

kie prawa zastrze˝one.

èród∏o: B.W. Tuckman, Developmental sequences in

small groups w: Psychological Bulletin, 1965,

tom 63, str. 384-399; prawa autorskie: Ameri-

can Psychological Association; przedruk za

zgodà APA.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: