Stres traumatyczny związany z pracą(1).pdf

BEZPIECZEÑSTWO PRACY 11/2002

doc. dr hab. BOHDAN DUDEK

Instytut Medycyny Pracy im. prof. J. Nofera

Stres traumatyczny zwi¹zany z prac¹

skutki, czynniki ryzyka, zapobieganie

pracy mo¿na dowiadczyæ

dwóch rodzajów stresu: chro-

nicznego i traumatycznego.

Pierwszy rodzaj stresu wywo³any jest

codziennymi lub czêsto powtarzaj¹cymi

siê trudnociami, k³opotami, dolegliwo-

ciami, których w pracy jest zwykle bar-

dzo du¿o i które wywo³uj¹ stan napiêcia

w organizmie nie powoduj¹cy po jedno-

razowym wyst¹pieniu, wyranych nega-

tywnych skutków zdrowotnych. Drugi

rodzaj stresu wywo³any jest zdarzeniami

traumatycznymi.

Zdarzenie traumatyczne jest nagle pojawia-

j¹c¹ siê sytuacj¹ wywo³uj¹c¹ przera¿enie i po-

czucie paniki wród osób uczestnicz¹cych

w tej sytuacji. Czasami ju¿ po jednorazowym

dowiadczeniu takiego zdarzenia wystêpuj¹

u uczestników g³êbokie zaburzenia psychicz-

ne i zak³ócenia w codziennym zachowaniu.

Do zdarzeñ traumatycznych mo¿na

zaliczyæ takie sytuacje, jak katastrofy spo-

wodowane przez si³y natury lub cz³owie-

ka oraz ró¿ne sytuacje zwi¹zane z prze-

moc¹, jak¹ ludzie stosuj¹ wobec siebie.

Zdarzeñ traumatycznych ludzie doznaj¹

nie tylko w ¿yciu prywatnym, ale rów-

nie¿ w zawodowym. Miejsce pracy nale-

¿y do rodowiska, w którym wystêpuje

zwiêkszone ryzyko zajcia zdarzenia trau-

matycznego. S¹ zawody, w których nara-

¿enie na zdarzenie traumatyczne jest wpi-

sane w rolê zawodow¹. Dotyczy to np.

zawodu policjanta, stra¿aka, pracowni-

ków pogotowia ratunkowego oraz cz³on-

ków innych zespo³ów ratowniczych. Po-

toczna wiedza o pracy w tych zawodach

zawiera wystarczaj¹co wiele przyk³adów

sytuacji, w których dochodzi do zagro¿e-

nia ¿ycia lub zdrowia pracowników. S¹

równie¿ przedsiêbiorstwa, w których

z powodu wysokiego prawdopodobieñ-

stwa wyst¹pienia katastrofy z du¿¹ liczb¹

ofiar (w przemyle chemicznym, w za-

k³adach produkuj¹cych materia³y wybu-

chowe itp.) mo¿na oczekiwaæ du¿ej licz-

by osób dowiadczaj¹cych traumy. Po-

nadto, w miejscu pracy mog¹ sporadycz-

nie, w sposób losowy, wystêpowaæ takie

zdarzenia traumatyczne, jak napady ra-

bunkowe ze miertelnymi ofiarami (ban-

ki), samobójstwa, czyny szaleñców itp.

Takie zdarzenia, choæ wystêpuj¹ce stosun-

kowo rzadko, mog¹ oddzia³ywaæ trauma-

tycznie na du¿e grupy pracowników.

Kierownicy, lekarze s³u¿by medycyny

pracy, inspektorzy bhp, mimo braku wy-

kszta³cenia w dziedzinie psychiatrii, po-

winni byæ przygotowani do racjonalnego

dzia³ania w warunkach zdarzenia trauma-

tycznego i przygotowaæ swoj¹ instytucjê

do skutecznego radzenia sobie z takimi

zdarzeniami oraz zapobiegania rozwojo-

wi u pracowników zaburzeñ, które mog¹

mieæ miejsce po stresie traumatycznym.

Zdarzenia traumatyczne nie nale¿¹ do

rzadkich zjawisk. Badania wykonane na

reprezentatywnej próbie spo³eczeñstwa

amerykañskiego wykaza³y, ¿e 61% mê¿-

czyzn i 51% kobiet by³o, w ci¹gu swojego

¿ycia, nara¿onych na zdarzenie trauma-

tyczne [1]. S¹ grupy zawodowe, w których

czêstoæ nara¿enia mo¿e byæ wy¿sza [2].

W badaniach polskich stra¿aków stwier-

dzono, ¿e 86% funkcjonariuszy prze¿y³o

zdarzenie traumatyczne przynajmniej je-

den raz w ci¹gu s³u¿by [3].

Jakie skutki mo¿e spowodowaæ

dowiadczenie zdarzenia

traumatycznego?

Osoby uczestnicz¹ce w zdarzeniu trau-

matycznym prze¿ywaj¹ bardzo silny

wstrz¹s emocjonalny, którego nastêp-

stwem jest zespó³ takich reakcji, jak:

natrêtne nawracanie obrazów i przy-

krych doznañ zwi¹zanych ze zdarzeniem

silna sk³onnoæ do unikania myli,

uczuæ, miejsc, przypominaj¹cych zdarze-

nie

Je¿eli wymienione symptomy utrzymuj¹ siê

krótko po zdarzeniu i po kilku dniach os³abn¹

b¹d zanikn¹, uznaje siê je za naturaln¹ reak-

cjê cz³owieka na nienaturaln¹, ekstremaln¹ sy-

tuacjê. Je¿eli te symptomy utrzymuj¹ siê przez

d³u¿szy czas, do 1 miesi¹ca, i wystêpuj¹ doæ

czêsto z du¿ym nasileniem, wówczas rozpo-

znaje siê u takiej osoby ostre zaburzenie po-

traumatyczne. Je¿eli taki stan utrzymuje siê

powy¿ej 1 miesi¹ca i do tego daj¹ siê zauwa-

¿yæ u cierpi¹cej osoby zaburzenia w funkcjo-

nowaniu na terenie rodzinnym lub zawodo-

wym, wówczas stawia siê diagnozê zabu-

rzenia po stresie traumatycznym (posttrauma-

tic stress disorder PTSD) [4].

PTSD rzadko wystêpuje samodzielnie.

Zwykle wspó³wystêpuj¹ z nim inne za-

burzenia psychiczne, jak: depresje, krót-

kotrwa³e psychozy reaktywne, fobie,

uogólnione zaburzenia lêkowe, tendencje

samobójcze, antyspo³eczne zaburzenia

osobowoci, alkoholizm i narkomania [5].

utrzymywanie siê objawów zwiêk-

szonego pobudzenia, których nie by³o

przed traum¹.

BEZPIECZEÑSTWO PRACY 11/2002

Jakie czynniki zwiêkszaj¹

prawdopodobieñstwo rozwoju

PTSD?

Nie ka¿de uczestnictwo w zdarzeniu

traumatycznym koñczy siê rozwojem

PTSD. Wyniki badañ wskazuj¹, ¿e na

zaburzenie po stresie traumatycznym cier-

pi od 5 do 58% uczestników [6].

Prawdopodobieñstwo rozwoju PTSD

zale¿y od wielu czynników. Ich ustalenie

jest wa¿ne z dwóch powodów:

umo¿liwi rozpoznanie osób o zwiêk-

szonym ryzyku rozwoju PTSD, co mo¿e

byæ wykorzystane w organizowaniu dzia-

³alnoci profilaktycznej

na podstawie modelu czynników ry-

zyka mo¿na formu³owaæ hipotezy doty-

cz¹ce mechanizmu powstawania PTSD,

a nastêpnie mo¿na przyst¹piæ do ich we-

ryfikacji, dziêki czemu uzyskuje siê pe³-

niejsz¹ wiedzê o rozwoju PTSD.

O tym, czy dojdzie do powstania PTSD

decyduje splot czynników, które wyst¹-

pi³y w trzech okresach [7]:

okres przedtraumatyczny obej-

muje dwie grupy czynników: po pierwsze,

cechy, które ukszta³towa³y siê u jednostki

zanim znalaz³a siê ona w traumatycznej

sytuacji i które predysponuj¹ j¹ do specy-

ficznego reagowania i oceniania zjawisk

zachodz¹cych w jej otoczeniu; po drugie,

stan, w jakim jednostka znajdowa³a siê

zanim zaczê³a dowiadczaæ traumy

okres traumy czas, w którym trwa

zdarzenie traumatyczne i w sposób ci¹-

g³y oddzia³uje na jednostkê; o sile i ro-

dzaju doznañ jednostki w tym czasie de-

cyduje charakter zdarzenia traumatyczne-

go, jego fizyczne parametry i psycholo-

giczne znaczenie; w zasadzie, o funkcji

zdarzenia w rozwoju PTSD decyduje nie

tyle jego obiektywna charakterystyka, co

jego subiektywny odbiór, reprezentacje

poznawcze zdarzenia, jakie powstaj¹

w umyle jednostki

okres potraumatyczny zaczyna

siê w momencie, kiedy zdarzenie trauma-

tyczne przesta³o realnie istnieæ, choæ ist-

nieje w umyle, w wiadomoci jednost-

ki. Jest to okres, w którym zachodz¹ na-

przemiennie natrêtne wspomnienia trau-

my i próby ich unikania. Jednostka pró-

buje przetworzyæ informacje, których ró-

d³em jest zdarzenie traumatyczne oraz

zasymilowaæ i zakomodowaæ je z posia-

danymi strukturami poznawczymi. O si-

le emocji dowiadczanej w tej fazie de-

cyduj¹: cechy jednostki; poziom emocji

w trakcie traumy; strategie zaradcze, któ-

re mog¹ byæ skierowane na obni¿anie

emocji lub na rozwi¹zanie zadania; kon-

tekst spo³eczny, w jakim funkcjonuje jed-

nostka.

Czy mo¿na zapobiegaæ rozwojowi

zaburzenia po stresie traumatycznym?

Poniewa¿ nie mo¿na przewidzieæ, kie-

dy wyst¹pi zdarzenie traumatyczne, insty-

tucje w których jest ono prawdopodobne

powinny byæ przygotowane do urucho-

mienia procedur zapobiegawczych zanim

zdarzenie wyst¹pi. W literaturze przed-

miotu mo¿na znaleæ opis dwóch proce-

dur zapobiegaj¹cych rozwojowi PTSD, s¹

to: debriefing i model gotowoci kry-

zysowej.

Pierwsz¹ procedurê powinno siê sto-

sowaæ w instytucjach, w których praw-

dopodobieñstwo zajcia zdarzenia trau-

matycznego jest bardzo wysokie (np.

w takich s³u¿bach ratowniczych, jak stra¿

po¿arna, policja), natomiast drug¹

w tych organizacjach, w których prawdo-

podobieñstwo zdarzenia jest niskie (np.

w bankach, w przedsiêbiorstwach zajmu-

j¹cych siê produkcj¹ materia³ów wybu-

chowych).

Debriefing jest spotkaniem zorganizo-

wanym wed³ug okrelonych zasad, w któ-

rym wiod¹c¹ rolê pe³ni psycholog wraz

z dwoma, trzema wolontariuszami.

W spotkaniu uczestnicz¹ osoby, które do-

wiadczy³y zdarzenia traumatycznego

i podczas tego spotkania uzyskuj¹ mo¿li-

woæ odtworzenia swoich reakcji, emo-

cji, myli i obrazów zwi¹zanych ze zda-

rzeniem. Dziêki temu mog¹ odreagowaæ

swoje lêki i napiêcia oraz przekonaæ siê,

¿e ich reakcje nie s¹ czym dziwnym

i nadzwyczajnym, ale doæ powszechnym

sposobem odbioru i zachowania siê

w zdarzeniu traumatycznym. Spotkanie

stwarza sposobnoæ do przetworzenia

i asymilacji informacji zwi¹zanych

z traum¹, co uznaje siê za podstawowy

proces u³atwiaj¹cy wychodzenie z trau-

my [8].

Zespó³, którego zadaniem ma byæ pro-

wadzenie debriefingu nie mo¿e byæ or-

ganizowany, dopiero wówczas, gdy jest

potrzebny. Powinien byæ wy³aniany

z wiêkszego 20-40-osobowego zespo-

³u, który jest aktywny ca³y czas i zajmuje

siê propagowaniem wiedzy o stresie i spo-

sobach jego zwalczania. Celami zespo³u

debriefingowego s¹:

przygotowanie personelu s³u¿b ra-

towniczych do radzenia sobie ze stresem

zwi¹zanym z prac¹

udzielenie pomocy tym osobom,

u których wyst¹pi³y negatywne skutki

spowodowane uczestnictwem w zdarze-

niu traumatycznym.

Bior¹c pod uwagê sk³ad osobowy ze-

spo³u i koniecznoæ zorganizowania od-

powiedniego szkolenia cz³onków oraz

logistycznego zabezpieczenia jego funk-

cjonowania, utrzymywanie zespo³u de-

briefingowego jest przedsiêwziêciem

kosztownym. W zwi¹zku z tym, instytu-

cje nieznacznie zagro¿one zdarzeniami

traumatycznymi nie bêd¹ chcia³y tych

kosztów ponosiæ.

Chc¹c siê przygotowaæ do niwelowa-

nia negatywnych skutków psychologicz-

nych w przypadku wyst¹pienia zdarzenia

traumatycznego, takie instytucje mog¹ re-

alizowaæ model interwencji kryzysowej

opracowany przez Bravermana [9].

BEZPIECZEÑSTWO PRACY 11/2002

Model ten obejmuje piêæ etapów.

W pierwszym zaleca siê, aby w danej in-

stytucji opracowaæ plan gotowoci kry-

zysowej. Powinien on zawieraæ: wska-

zówki dotycz¹ce rozpoznawania zdarzeñ,

które bêd¹ wymaga³y interwencji; opis

procedur obejmuj¹cych ci¹g dzia³añ w sy-

tuacji kryzysowej; szkolenie cz³onków

kierownictwa i pracowników z ró¿nych

poziomów organizacji na temat stresu

traumatycznego, jego charakteru i skut-

ków.

Nastêpne etapy modelu uruchamiane

s¹ wtedy, gdy wyst¹pi zdarzenie uznane

za traumatyczne.

Drugi etap obejmuje konsultacje kie-

rownictwa instytucji ze specjalistami,

w czasie których dochodzi do powo³ania

zespo³u kryzysowego i ustalenia planu

jego dzia³ania. Kierownictwo, wspólnie

z konsultantem, powinno w tym czasie

ustaliæ sk³ad zespo³u kryzysowego, który

powinien sk³adaæ siê ze specjalistów od

zdarzeñ traumatycznych oraz cz³onków

kierownictwa najwy¿szego szczebla i

dzia³u(wydzia³u), który zosta³ dotkniêty

zdarzeniem traumatycznym, reprezentan-

tów dzia³ów personalnych, bhp, s³u¿by

zdrowia, specjalisty od spraw public re-

lation i przedstawicieli zwi¹zków zawo-

dowych. Pierwszym zadaniem jest okre-

lenie zakresu oddzia³ywania krytyczne-

go zdarzenia. Powinno siê ustaliæ jakie

grupy pracowników by³y nara¿one i czy

s¹ to grupy naturalne. Wa¿ne jest, aby roz-

szerzyæ kr¹g osób nara¿onych tak szero-

ko, jak to bêdzie mo¿liwe oraz tak, aby

nikogo nie pomin¹æ i obj¹æ dzia³aniem ze-

spo³u nawet tych pracowników, którzy nie

byli bezporednimi uczestnikami krytycz-

nego zdarzenia.

Kolejnym zadaniem zespo³u bêdzie

okrelenie procedur komunikowania siê

z pracownikami. Jest nies³ychanie wa¿-

ne, aby informacje pochodzi³y od kierow-

nictwa. Proces informowania musi byæ

zorganizowany i skoordynowany, musz¹

byæ podjête decyzje, czy informacje bêd¹

przekazywane na pimie, czy na bezpo-

rednich spotkaniach z zespo³em. Nale¿y

ustaliæ cel, jakiemu informacja ma s³u¿yæ,

w jakim czasie bêdzie przekazana i w ja-

kim miejscu, jakie fakty (uwzglêdniaj¹c

kwestie prawne i poufnoæ pewnych da-

nych) mog¹ byæ przekazane i za pored-

nictwem jakich kana³ów. Konsultanci od

spraw kryzysowych, we wspó³pracy z od-

powiednimi cz³onkami zespo³u odpowie-

dzialnymi za sprawy personalne i zdro-

wotne, powinni ustaliæ osoby, które szcze-

gólnie silnie mog³y byæ nara¿one na trau-

matyczne zdarzenie, bowiem w nim bez-

porednio uczestniczyli lub byli w ci-

s³ych i za¿y³ych kontaktach z ofiarami

zdarzenia lub s¹ szczególnie podatne na

dzia³anie zdarzenia, poniewa¿ niedawno

utraci³y kogo bliskiego, dowiadczy³y ja-

kiego zdarzenia traumatycznego czy

mia³y powa¿ne problemy zdrowotne.

W trzecim etapie dochodzi do spotka-

nia zespo³u z grupami pracowników

nara¿onych na zdarzenie traumatycz-

ne. Przebiega ono wed³ug ustalonego pro-

gramu i ma na celu os³abienie emocji wy-

wo³anych przez takie zdarzenie. Takie

spotkanie jest po³¹czonym oddzia³ywa-

niem informacyjnym, edukacyjnym i roz-

³adowuj¹cym emocje. Musi byæ prowa-

dzone przez kogo z kierownictwa, za

rola konsultanta jest wyranie okrelona

nie zarz¹dza on spotkaniem, lecz pe³ni

funkcje us³ugowe.

Kierownik informuje o faktach, ustala

co jest plotk¹, odpowiada na pytania pra-

cowników, wyjania politykê instytucji w

kwestiach zwi¹zanych z krytycznym zda-

rzeniem, wprowadza konsultanta i obja-

nia jego rolê.

Konsultant powinien w sposób jasny

przedstawiæ teoriê stresu, objawy, jakie

podczas niego powstaj¹, wykazaæ, ¿e s¹

to normalne, czêsto wystêpuj¹ce objawy

oraz powiedzieæ, jak sobie radziæ ze stre-

sem. Powinien prowadziæ dyskusjê gru-

pow¹, w trakcie której kierownictwo i pra-

cownicy mog¹ ujawniaæ swoje reakcje na

zdarzenia traumatyczne, ustalaj¹c ile jest

wspólnych odczuæ i emocji z tym zwi¹za-

nych. Wa¿n¹ czêci¹ zadania konsultanta

jest podsumowanie dyskusji, zwracanie

uwagi na dominuj¹ce reakcje i zapewnie-

nie pracowników, ¿e s¹ one normalne

w warunkach, w jakich siê znaleli.

W czwartym etapie organizuje siê in-

dywidualne poradnictwo kryzysowe

dla osób, które takiej pomocy potrzebuj¹.

Mo¿e siê zdarzyæ, ¿e nie wszyscy, którzy

takiej pomocy potrzebuj¹, poprosz¹ o ni¹

z w³asnej chêci. W stosunku do nich trze-

ba podj¹æ taktowne i bez nacisków stara-

nia, aby spotkali siê z konsultantem. Mo¿-

na w tym celu ustaliæ zasadê, ¿e wszystkie

osoby, które by³y ofiarami lub wiadkami

zdarzenia kontaktuj¹ siê z konsultantem

w celu sprawdzenia, jakie lady pozosta-

wi³o zdarzenie w ich wiadomoci.

W ostatnim, pi¹tym etapie, przepro-

wadza siê ocenê podjêtych dzia³añ in-

terwencyjnych i formu³uje zalecenia,

które w przysz³oci lepiej przygotuj¹ in-

stytucjê do radzenia sobie z sytuacjami

krytycznymi. Te zalecenia mog¹ byæ bar-

dzo przydatne dla kierownictwa, ponie-

wa¿ prowadz¹ do poprawy funkcjonowa-

nia instytucji w ró¿nych aspektach. Zda-

rzenie traumatyczne mo¿na wykorzystaæ

w celu wprowadzenia po¿ytecznych

zmian czy ustalenia nowych zaleceñ do-

tycz¹cych m.in. bezpieczeñstwa, stworze-

nia bardziej efektywnych ni¿ do tej pory

form komunikacji miêdzy kierownic-

twem a pracownikami, zorganizowania

ró¿nych akcji konsoliduj¹cych za³ogê

i zwiêkszaj¹cych ich identyfikacjê z in-

stytucj¹.

PIMIENNICTWO

[1] Kessler R.C., Mc Gonagle K.A, Zhao S. Li-

fetime and 12-month prevalence of DSM-IIIR

psychiatric disorders in the United States: results

from the National Comorbidity Survey. Arch.Gen.

Psychiatry, 51(8), 1994, s. 8-19

[2] Corneil W., Beaton R., Murphy S., Johnson

C., Pike K. Exposure to traumatic incidents and

prevalence of posttraumatic stress symptomato-

logy in urban fire-fighters in two countries. J. Oc-

cup. Health Psychol., 4(2), 1999, s. 131-141

[3] Dudek B., Koniarek J. Ocena zagro¿eñ zdro-

wotnych i opracowanie wytycznych dla profilak-

tyki zdrowia w Pañstwowej Stra¿y Po¿arnej.

Raport koñcowy z projektu badawczego PBZ

010-11, Instytut Medycyny Pracy im. prof. J. No-

fera, £ód 2000

[4] American Psychiatric Association Diagno-

stic and statistical manual of mental disorders,

fourth edition. American Psychiatric Association,

Washington, DC, 1994

[5] Green B.L. Psychosocial research in trau-

matic stress: an update. J. Traumatic Stress, 7(3),

1994, s. 341-362

[6] Yehuda R., McFarlane A.C. Conflict betwe-

en current knowledge about posttraumatic stress

disorder and its original conceptual basis. Am.

J. Psychiatry, 152(12), 1995, s. 1705-1713

[7] Dudek B. Zaburzenie po stresie traumatycz-

nym. Gdañskie Wydawnictwo Psychologiczne,

Gdañsk (w druku)

[8] Mitchell J.T. Essentials of critical incident

stress management. W: G.S. Everly, Jr. (red.):

Traumatic stress as a consequence of emergency

and disaster response. W: G.S.Jr. Everly (red.),

Innovation in disaster and trauma psychology,

Vol. One: Applications in Emergency Services

and Disaster Response. Chevron Publishing Cor-

poration, Ellicott City, 1995, s. 68-89

[9] Braverman M.: Posttrauma crisis interven-

tion in the workplace. W: J.C. Quick, L.R. Mur-

phy, I.I. Hurrel (red.): Sress and Well-being at

Work: Assessments and Interventions for Occu-

pational Mental Health. American Psychologi-

cal Association, Washington, 1992, 299-316

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: