Zarządzanie strategiczne
Strategia - oznacza naczelną orientację (np. gospodarczą, społeczną, militarną), która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główną linią i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno-produkcyjnego.
Definicje strategii zarządzania według różnych autorów
A. D. Chandler - Strategia wyraża cele długoterminowe organizacji, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.
K. R. Andrews - Strategia:
■ jest zbiorem celów (zadań), ujętych w programy i plany,
■ stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości organizacji, jego zdolności do wykorzystania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na rynku.
H. I. Ansoff - Model wyboru zachowania strategicznego jest określony przez następujące wymiary:
■ zachowanie budżetowe, tj. takie, w którego ramach nie występują zmiany strategiczne,
■ strategiczną adaptację, która jest zgodna z poprzednimi zmianami strategicznymi OSO („Organizacji Służącej Otoczeniu"),
■ strategiczną nieciągłość odrzucającą dawniejsze doświadczenie.
Dictionary of Business English:
■ Definicja ramowa: strategia to plan, w którym są zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji w przyszłości.
■ Strategia rynkowa to program efektywnego działania przedsiębiorstwa na danym rynku (w odróżnieniu od strategii poszukiwania nowych korzystnych rynków).
■ Strategia przedsiębiorstwa to ogólny program rozwoju działalności firmy.
■ Strategie cząstkowe to decyzje dotyczące specyficznych, wyodrębnionych w przedsiębiorstwie działalności lub odniesione do jakichś szczególnych problemów (np. strategie dotyczące lokalizacji zakładów, wysokości cen, sposobu reklamy itd.).
R. W. Griffin - Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach:
■ zasięgu strategi — zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować,
■ dystrybucji zasobów — sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania,
■ wyróżniającej kompetencji — tym, co organizacja robi szczególnie dobrze,
■ synergii — sposobie, w jaki różne dziedziny działalności organizacji uzupełniają się lub wspomagają.
Ewolucja systemów zarządzania:
1. PLANOWANIE KRÓTKOOKRESOWE: lata 50-te,
2. PLANOWANIE DŁUGOOKRESOWE: lata 60-te,
3. PLANOWANIE STRATEGICZNE: lata 70-te,
4. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE: lata 80-te,
1
5. ZARZĄDZANIE WIZJONERSKIE: lata 90-te.
Cel firmy - stanowi formalnie ustalone i przewidywane przedsięwzięcie, wynikające z potrzeb własnych systemu (firmy) oraz środowiska, w którym on działa. Cele są opisywane przez zespół własności technicznych, ekonomiczno- produkcyjnych i użytkowych danego przedsięwzięcia wraz z odpowiadającymi im miernikami ilościowymi i jakościowymi. Generalnie cele powinny być skierowane na zaspokojenie oczekiwań klientów w danym przedziale czasu bądź na wyróżnionym obszarze geograficznym. Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy. Przykłady celów formułowanych przedmiotowo :
■ „osiągnięcie lub utrzymanie określonego stanu ekonomiczno-technicznego przedsiębiorstwa",
■ „osiągnięcie lub utrzymanie określonego stanu sprawności organizacyjnej i technicznej przedsiębiorstwa",
■ „prowadzenie działalności produkcyjnej (usługowej) w zakresie...",
■ „prowadzenie spraw gospodarczych, administracyjnych ...",
■ „wytwarzanie produktów przemysłowych...".
Cele można również definiować w ujęciu efektywnościowym. W tym przypadku odnosi sieje do różnego rodzaju wskaźników, np. rentowności sprzedaży, płynności finansowej, aktywności gospodarczej. Cele finansowe zakładane przez przedsiębiorstwo to przede wszystkim:
■ obniżenie kosztów finansowych i zapewnienie ich efektywnej kontroli,
■ wzmocnienie struktury bilansu i stworzenie optymalnej zdolności kredytowej,
■ zminimalizowanie ryzyka zmiany stóp procentowych i kursów walutowych,
■ utrzymanie płynności na właściwym dla danego przedsiębiorstwa poziomie.
Cele transakcyjne, jakie może sobie postawić przedsiębiorstwo, to:
■ przekonanie inwestorów o sukcesie i opłacalności inwestycji,
■ skonstruowanie obligacji zamiennej, gwarantującej jej powodzenie,
■ stworzenie warunków obrotu wtórnego dla obligacji zamiennej, będącej źródłem finansowania przedsiębiorstwa.
Zasady projektowania systemu celów
1. Formułowanie celów - ustalenie odpowiedniej relacji między własnymi potrzebami firmy (właścicieli, kierownictwa, pracowników), a oczekiwaniami otoczenia.
2. Hierarchizacja celów- ustalenie gradacji ważności celów na poziomie strategicznym, taktycznym lub operacyjnym.
3. Wybór celów - za kryteria wyboru celów powinno się przyjąć:
■ system wartości,
■ preferencje generalne, określone przez strategie podstawowe (rozwojową, stabilizacyjną, restrukturyzacyjną, defensywną),
■ sytuacje zewnętrzne i uwarunkowania wewnętrzne firmy (jako korelaty strategii podstawowych),
■ perspektywę czasową,
■ ryzyko.4. Klasyfikacja celów.
2
Wizja i misja firmy należą do ogólnych postaci kategorii celu działania. Misja firmy to jej rola, sens istnienia. Wizja to koncepcja jej potencjału, wyobrażenie pożądanej przyszłości. Wizję można formułować w kategoriach osiągania wyznaczonych celów.
Wizja:
1. wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej.
2. koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnię właściciela firmy (także kierownictwa, członków organizacji).
Misja
1. posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczy wykonania specjalnegozadania;
2. charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, wyrażająca jej odrębność (tożsamośćorganizacyjną) i sens istnienia.
J. A. Pearce, R. B. Robinson - misja to specyficzny cel działania firmy, który ją odróżnia od innych przedsiębiorstw tej samej branży oraz charakteryzuje zakres jej działania.
Misja określa produkty przedsiębiorstwa, rynek i technologię w takich wymiarach, które odzwierciedlają wartości i priorytety decydentów szczebla strategicznego.
Przykłady misji:
Johnson & Johnson: „Bierzemy najwyższą odpowiedzialność przed lekarzami, pielęgniarkami oraz pacjentami, aż po matki, które stosują nasze produkty. Wychodząc naprzeciw ich oczekiwaniom, wszystko, co produkujemy, musi być najwyższej jakości. Musimy stale starać się redukować nasze koszty, aby ceny naszych produktów były rozsądne".
Intel: „Wykonujemy dobrą robotę dla naszych klientów, pracowników i akcjonariuszy, będąc najważniejszym dostawcą dla całego przemysłu komputerowego na świecie"
Ford Motor Company: „Jesteśmy światowym liderem przemysłu motoryzacyjnego oraz produkcji pokrewnej (usług). Przewodzimy również w innych dziedzinach, takich jak produkcja lotnicza, komunikacja, usługi finansowe. Naszą misją jest ciągłe doskonalenie wyrobów i usług, zgodnie z potrzebami i oczekiwaniami klientów. Dzięki temu możemy rozwijać swoje przedsiębiorstwo, przynosząc zarazem satysfakcjonujące zyski naszym akcjonariuszom".
W.R. King i D.I. Cleland podali siedem celów, dla realizacji których istnienie misji jest warunkiem koniecznym:
■ Osiągnięcie świadomości jedności celu w organizacji.
■ Dostarczenie bazy dla alokacji środków w ramach organizacji.
■ Stworzenie podstaw dla właściwego użytkowania środków będących w dyspozycji organizacji.
Określenie zasad budowy klimatu wewnątrz organizacji. Dostarczenie pracownikom możliwości wyrażenia zbioru oczekiwań. Ułatwienie tłumaczenia celów w operacyjną strukturę odzwierciedlającą priorytety. Zasygnalizowanie odrębności.
3
Podział strategii zarządzania
Podział oparty na kryterium strukturalnym, któremu odpowiada poziom hierarchii organizacyjnej firmy:
1. strategie podstawowe,
2. strategie dziedzin gospodarowania (inaczej strategie biznesów lub domen),
3. strategie funkcjonalne.
Podział strategii podstawowych /L.W. Rue i P. G. Holland/:
■ strategie wzrostu: koncentracji, integracji pionowej, dywersyfikacji,
■ strategie stabilizacji,
■ strategie defensywne: restrukturyzacji („nagłego zwrotu", reengineeringu), zbycia udziałów, likwidacji,
■ strategie złożone, będące kombinacjami wyżej wymienionych.
Podział strategii podstawowych /Stabryła/:
■ strategie rozwojowe,
■ strategie stabilizacyjne,
■ strategie restrukturyzacyjne,
■ strategie defensywne.
Strategie dziedzin gospodarowania
Dotyczą jednego sektora (a przede wszystkim segmentu działalności lub segmentu rynku) i są określone we wszystkich istotnych wymiarach przedsięwzięć rynkowych (produkt— rynek). Strategie te są formułowane na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych (SJG) i z założenia muszą być dostosowane do strategii korporacji.
Strategie funkcjonalne
To programy dotyczące funkcji przedsiębiorstwa; opracowuje się je na poziomie działów korporacji i strategicznych jednostek gospodarczych. Są strategiami cząstkowymi, wspomagającymi strategie podstawowe i strategie biznesów.
Skuteczna strategia globalna Wg Hamel'a:
■ strategia, która burzy dotychczasowe struktury, poglądy,
■ przeciwstawia się wewnętrznym zasadom obowiązującym w sektorze,
■ wskazuje nowe kierunki, nowe kanony działania, wykorzystuje nowe idee.Zasady:
■ Wyższość przyszłości odległej nad bliższą - widzieć przyszłość wcześniej niż konkurenci,
■ Wyższość problemów otoczenia nad wewnętrznymi firmy - w otoczeniu są szanse, w firmie koszty i sprawy do rozwiązania,
■ Prymat priorytetów nad kompleksowością - unikalność, indywidualność, nieprzeciętność,
■ Prymat rozwoju strategii nad jej stabilnością - strategia ma być procesem a nie aktem wyboru, gdyż nie ma gwarancji stałego sukcesu, a jest możliwość porażki.
Formułowanie strategii przedsiębiorstwa
Trzy poziomy planowanie strategicznego (wg J. Stonnera, E. Freemana i D. Gilberta):
4
■ Strategia na poziomie korporacji,
■ Strategia na poziomie strategicznej jednostki biznesu (SJB),
■ Strategie na poziomie funkcjonalnym.
Strategia na poziomie korporacji
Opracowuje ją naczelne kierownictwo w dużych przedsiębiorstwach (wielozakładowych, wielosektorowych, zajmujących się wieloma rodzajami działalności). Strategia ta odpowiada na pytania:
■ jakimi rodzajami działalności powinno się zajmować przedsiębiorstwo?,
■ jak rozdzielać zasoby między te rodzaje działalności?
Wyróżnia się 3 rodzaje strategicznej swobody decyzyjnej i zaangażowania strategicznego „matki" w działalność „córek":
■ holding finansowy,
■ holding strategiczny,
■ holding operacyjny.
Strategia na poziomie jednostki operacyjnej (strategicznej jednostki biznesu (SBU, SJB) lub samodzielnego zakładu).Powinna odpowiadać na pytania:
■ w jaki sposób jednostka powinna konkurować w obrębie swojego rynku?
■ jakie wyroby i usługi powinna oferować?
■ jakich klientów zamierza obsługiwać?
■ jak kierować poszczególnymi dziedzinami SJB, aby sprostać celom rynkowym?
■ jak rozdzielać zasoby wewnątrz jednostki?
W polskich warunkach jest to najczęściej spotykany wymiar strategii dla MSP
Strategie na poziomie funkcjonalnym
...
mitsue